23:17 

Позитивные итоги негативных сценариев

Условия задачи: В производственно-торговой компании ВВВ давно существует хорошо отлаженная программа вводного обучения для новых сотрудников. В рамках программы максимальное внимание уделяется прежде всего профессиональным компетенциям и специфике работы в компании. Однако в последнее время в ситуации довольно существенного увеличения численности сотрудников руководство компании беспокоит размывание корпоративной культуры.

Вопрос: Как наиболее органично включить знакомство с культурой и традициями компании в программу адаптации?

Системный и ценностный подходы могут дать гораздо больший эффект, нежели однократные, выхваченные из контекста развития организации действия.
Елена Агафонова, генеральный директор Solution Management Group:

При ближайшем рассмотрении этого кейса я хочу скорее не дать совет, а пригласить к размышлению на эту тему.

Компания растет и развивается. Увеличивается численность. Корпоративная культура размывается. Что это значит? Может быть, она просто изменяется? Другими словами, сознание группы адаптируется к изменениям, происходящим с компанией. Это нормально. Это очень хорошо. Это позволяет компании идти вперед и решать задачи нового уровня. Кажется, проблема возникает только у руководства? Почему? Что лежит в основе этого беспокойства? И как можно его переформатировать?

Безусловно, в условиях скудности фактов у меня как комментатора открывается безбрежное поле для интерпретаций. Опираясь на свой практический опыт консультанта в ситуациях, требующих управления изменениями, я могу предположить, что руководство опасается потерять свою власть, контроль над происходящим в компании. Именно с этим запросом и нужно работать прежде всего, на мой взгляд. С первопричиной. А не с возможными последствиями в формате изменения программы адаптации.

Логичной выглядит сессия организационного развития, на которой топ-менеджерам можно предложить:

озвучить свои опасения в виде сценарных планов: «Если дальше новые сотрудники будут… то мы как компания… и я как руководитель…» Обсудить те ценности, которые стоят за фундаментом таких планов – убеждений лидеров;
зафиксировать основные сценарии и, временно отсадив опасения топов на «скамейку запасных», в режиме мозгового штурма рассмотреть возможные позитивные последствия тех же сценариев. Обсудить ценности, на которые стоит опираться при стремлении получить ожидаемый позитивный эффект;
сравнить списки ценностей, полученные в ходе этих упражнений. Возможно, это будут совпадающие понятия, но с разной смысловой нагрузкой. Например, в культуре контроля понятие поддержка трактуется как «говорить то, что хотят слышать другие; одобрять и хвалить; помогать скрывать ошибки». А в культуре развития и обучения «поддерживать – значит помогать другим оценивать эффективность их работы и учиться на своих ошибках»;[1]
определить и согласовать в команде топов основные ценности, которые они разделяют и поддерживают, на которые они опираются в целях развития организации;
наметить сферы жизни компании, которые должны быть изменены в соответствии с этим пониманием ценностей команды лидеров.

Возможно, в списке появится и система адаптации новых сотрудников. В этом случае программа не просто будет обновлена мероприятиями. В нее будут заложены идеологические принципы, поддерживающие развитие компании и согласованные с ее руководителями.

Возможно, в ходе этих упражнений выяснится, что никакие изменения культуры сейчас не нужны. И речь идет, скажем, о том, что в системе подбора существуют более актуальные задачи.

На мой взгляд, системный и ценностный подходы могут дать гораздо больший эффект, нежели однократные, выхваченные из контекста развития организации действия.

Ирина Колбукова, директор по организационному развитию и управлению персоналом компании Orange Business Services:

Полезным будет адаптационный тренинг, особенно если в нем примет участие менеджер по корпоративной культуре. Нужно учитывать, что подобный тренинг должен проводиться в первые дни работы сотрудника в компании.

Проблемы производственно-торговой компании могут быть связаны с тем, что сотрудники размещаются на разных площадках: одни специализируются на производстве, другие – на продаже (вторые находятся, например, в торговых залах).

Для органичного включения сотрудников в знакомство с корпоративной культурой прежде всего необходимо обратить внимание на канал коммуникаций, его эффективность, на то, охватывает ли он разные категории сотрудников. Очень полезным будет адаптационный тренинг, особенно если в нем примет участие менеджер по корпоративной культуре. Нужно учитывать, что подобный тренинг должен проводиться в первые дни работы сотрудника в компании.

Затем необходимо наблюдать, как протекают остальные три месяца адаптации сотрудника, как регулярно он получает информацию, есть ли у него возможность постоянно знакомиться с новостями, насколько он вовлечен в жизнь компании. Если это не офисная работа, то, скорее всего, отсутствует персональный компьютер и прямой доступ к корпоративным ресурсам. В этом случае должна быть продумана площадка, где сотрудники могли бы вовремя знакомиться с новостями компании. Можно подумать и об идее локального теле- или радиовещания, что тоже поможет сблизить различные площадки и даже города.

Для трансляции и каскадирования корпоративной культуры необходимы люди, которые играли бы роль амбассадора. Эти сотрудники могут проводить пятиминутки на местах, где можно делиться полезной, а главное, своевременной для всех информацией. Чтобы сплотить коллектив, не помешают корпоративные мероприятия или совместные праздники.

Еще один вариант решения проблемы – усиление наставничества путем введения в его программу элементов корпоративного обучения (наставник комментирует корпоративный кодекс поведения, рассказывает об истории компании, о ее героях и т.д.)

Павел Цыпин, независимый консультант в сфере управления персоналом:

Действительно, существует проблема размывания корпоративной культуры компании при большом наборе персонала извне. Для решения данной проблемы есть несколько путей:

проведение с новичками ориентационной программы, в ходе которой они знакомятся со всеми подразделениями компании и с ее корпоративной культурой – в форме бесед, лекций, тренингов;
усиление наставничества путем введения в его программу элементов корпоративного обучения (наставник комментирует корпоративный кодекс поведения, рассказывает об истории компании, о ее героях и т.д.);
включение в аттестацию по итогам испытательного срока проверок, связанных со знанием корпоративной культуры. Это своеобразные задачи, тесты, кейсы, которые решаются только при усвоении корпоративных правил и процедур;
усиление пропаганды корпоративной культуры посредством инструментов внутреннего PR, таких как корпоративная интранет-газета, стенды, брошюры, коллективные мероприятия.

Мария Маргулис, генеральный директор агентства «1000 кадров»:

Если новый сотрудник вышел на позицию специалиста в какой-то отдел, можно собрать весь отдел, попросить представиться новичка, коротко представить его коллег, указывая сферу ответственности и задачи каждого.
Во многих компаниях в рамках программы адаптации новым сотрудникам рассказывают о тех или иных устоявшихся принципах работы в компании (каким образом обеспечивается эффективное взаимодействие, к кому и зачем можно обращаться, какие бывают корпоративные мероприятия, вплоть до того, нужно ли приносить свою кружку для чая или все пользуются одноразовой пластиковой посудой).

Немаловажным является знакомство новых сотрудников с их коллегами: в конце концов все с этого и начинается. Если новый сотрудник вышел на позицию специалиста в какой-то отдел, то можно собрать весь отдел, попросить представиться нового сотрудника, коротко представить его коллег, указывая сферу ответственности и задачи каждого, чтобы знакомство было личным, человеческим. Очень часто по мере роста компании многие процессы в ней формализуются, становятся безликими, тогда-то и утрачиваются признаки прежней корпоративной культуры и идентичности компании.

[1] Из книги С. Долана и С. Гарсии «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке». М.: Претекст-М, 2008. Стр. 126.

URL
   

aKumaleon's diary

главная